Selskaper kan ikke vokse inn i uendeligheten. Sammenslåinger leder ofte til blodige sammenstøt.

Du har sikkert hørt historien før. Et selskap starter opp, har solid inntjening og en god og stabil vekstfase de første årene, stagnerer, må kutte utgifter for å unngå røde tall og ender opp med å bli likvidert.

Prosedyren er klassisk for selskaper som ikke klarer å møte utfordringene som stilles i en og global økonomi i stadig endring.  Reisen har én klar fellesnevner. Veksten har stoppet opp, og utgiftene overstiger inntektene. Bølgen av suksess har brutt sammen.

I en finansverden som blir mer og mer komplisert, har man utviklet verktøy for å motvirke stagnasjon i selskaper og skape synergier som sørger for ny vekst. Fusjon og oppkjøp, populært kalt «mergers and acquisitions» eller «M&As», er de klart mest brukte verktøyene. Ved en fusjonering vil to eller flere selskaper slås sammen til ett stort selskap, mens et oppkjøp kjennetegnes ved at en part kjøper opp en annen. Formålet er å skape ytterligere vekst, uten at en nødvendigvis trenger å starte opp nye forretningsenheter. Her herjer synergier, stordrifts- og skalafordeler.

Surfer på bølgene

Da de italienske bankene Monte dei Paschi og Monte Pio slo seg sammen til Monti Reuniti i 1821, hvilket symboliserte den første bankfusjonen, var det få som ante hvor stor innvirkning fusjoner og oppkjøp ville få for både noterte og unoterte selskaper. Fra horisontale og vertikale fusjoner på starten av det tjuende århundret til mer fiendtlige oppkjøp og leveraged buyouts under mesterhjernen Michael Milkens og rovdyret Carl Icahns epoke på 80-tallet, har hver periode skapt nye fusjons- og oppkjøpsverktøy. Totalt har verden opplevd seks tydelige fusjonsperioder, også kalt «merger waves». Mellom bølgetoppene er det heller stille, og forskere klarer ikke helt å forstå hvorfor M&As blir voldsomt populære i perioder.

Fire faser indikerer at verden står overfor en ny bølgetopp. Den første fasen inntreffer når økonomien er svak. Da forekommer kun et fåtall sammenslåinger, som da ofte er nødvendige salg av selskaper i prekære situasjoner. Økt vekst i økonomien indikerer at overgangen til fase to er nådd, hvor selskaper nå får tilgang til mer kapital og har muligheten til å kjøpe andre selskaper. Fremdeles er fusjoner og oppkjøp risikabelt, hvilket skremmer bort de mer usikre kjøperne. Så inntreffer fase tre. Her øker M&A-aktiviteten drastisk. Det er i denne fasen prosessen raskt vender tilbake til status quo, og bølgetoppen brytes. Fase fire markeres ved at sulten etter å vokse seg større tar overhånd. Årsaken er at synergiene man forventet ville oppstå ved en sammenslåing, viser seg å være fullstendig fraværende. I 2015 ser M&A-aktiviteten til å være på vei tilbake til en ny bølgetopp. Eksperter har uttalt at vi er i fase 3.

Angrep fra de små

Investorlegenden Warren Buffett har en gang forklart hvor utrolig vanskelig det er å lande en vellykket sammenslåing. «I’ve never gone to bed with an ugly woman, but I’ve sure woken up with a few» er et legendarisk utsagn som viser til at selv de mest hardbarkede og erfarne i finansbransjen har møtt veggen i M&A-verdenen. Og som om ikke det var nok, er rovdyrene klare til å spise selskapet ditt dersom du ikke er forberedt.  Det er her Michael Milken og Carl Icahn gjør sitt inntog.

Michael Milken var på 80-tallet kjent som «Junk Bond King» på Wall Street, og er berømt for egenhendig å ha tatt obligasjoner i det amerikanske markedet til nye høyder. Milkens spesialitet var såkalte junk bonds, obligasjoner som av ratingbyråer ble vurdert til å være svært risikable. Følgelig ville obligasjonene også gi høyere avkastning. Milken mente hans vurderinger var bedre enn ratingbyråenes. Dersom en ser på utviklingen til Drexel Burnham, selskapet hvor Milken jobbet, tyder mye på at Milken virkelig kunne slå ratingbyråene.

Med sine junk bonds, et enormt nettverk og et formidabelt renommé var Milken i stand til å skaffe selskaper enorme mengder kapital på kort tid, hvilket gjorde det mulig for disse selskapene å foreta leveraged buyouts. Dette er oppkjøp hvor mesteparten av transaksjonssummen er utgjort av belånte midler, og gjør det mulig for små selskaper å kjøpe opp langt større selskaper.

«The Predator’s Ball»

Milkens storhetstid på 80-tallet markerte det faktum at fusjoner og oppkjøp hadde nådd sin fjerde bølgetopp. Nå som små selskaper kunne kjøpe de virkelig store selskapene, kunne ingen lenger føle seg trygge. Legendariske Carl Icahn benyttet seg av mulighetene Milkens maskineri ga ham. Icahn er aller mest kjent for den dramatiske overtakelsen av selskapet Trans World Airlines i 1985. Etter å ha kjøpt mer enn 20 prosent av selskapet, for så å ta selskapet av børs, tjente Icahn ikke mindre enn 469 millioner USD. Samtidig ble selskapet tynget med 540 millioer USD i gjeld. Spikeren i kista kom da Icahn solgte flyselskapets London-ruter i 1991. Året etter gikk Trans World Airlines konkurs, mens Icahns inntjening stod urørt.

Selv om Icahns strategi ofte har vært å kjøpe opp selskaper for så å kvitte seg med ineffektive forretningsområder, hvilket ofte skaper økt vekst i selskapene, mottas beskjeder om oppkjøpsplaner fra Icahn med frykt hos de ansatte.Icahn og hans likesinnede i M&A-bransjen ble ofte kalt corporate raiders, og fellesnevneren blant alle var superhjernen Michael Milken, som gjorde oppkjøpene mulig. Men til og med her ble bølgetoppen brutt.

Den økonomiske veksten stagnerte under børskrakket i 1987, og markerte begynnelsen på slutten for Milken, Icahn og de fiendtlige oppkjøpene. Samtidig var det utviklet flere verktøy for å hindre at rovdyrene fikk tak i byttet sitt.

Enden er alltid god

Med en såpass dyster og tvilsom historie, er det ikke rart at fusjoner og oppkjøp ikke nødvendigvis tas godt imot. Likevel finnes det suksesshistorier. På tross av utfordringer på organisasjonsnivå, er StatoilHydro-fusjonen i 2007 av mange regnet som svært vellykket. Her klarte en både å oppnå synergier og økt effektivitet, hvilket ofte er formålet med sammenslåinger. Det beste eksempelet på et vellykket oppkjøp er da Disney og Pixar (Pixar er for øvrig selskapet Steve Jobs startet da han forlot Apple på 80-tallet) gikk sammen under Disney-paraplyen. Disney, gigantselskapet hvor den viktigste ressursen de har er den sorte musen med pipestemme, hadde nå muligheten til å utvide persongalleriet med klovnefiksen

Nemo og leketøyene fra Toy Story. Mentaliteten fra 80-tallet er fraværende, og selv om oppkjøpsdiskusjonen var opphetet i begynnelsen, endte oppkjøpet som en suksess. Disney har nå mulighet til å vokse seg større og større, mens Pixar kan gjøre det de liker aller best: Lage animasjonsfilmer.

Selv om det er tragedier under fusjoner og oppkjøp, finnes det altså eksempler på at ikke alt er en tristesse. Det lønner seg å komme seg av bølgetoppen før den bryter sammen, men de beste surferne overlever uansett.: